WealthSummit, la plateforme suisse de recherche et de stratégie sur la gestion de fortune, a publié une étude approfondie sur le secteur des gérants indépendants.

L’analyse s’appuie sur une enquête quantitative menée à l’échelle nationale auprès des gestionnaires de fortune indépendants (GFI) suisses et offre l’aperçu empirique le plus complet actuellement disponible sur ce secteur.

Sur les 1’309 GFI agrées par la FINMA au 31.5.2025, 170 ont répondu à l’enquête (soit 13%). Elle offre donc une couverture exceptionnellement large du secteur et constitue une base solide pour analyser ses caractéristiques structurelles, opérationnelles et stratégiques.

Une part essentielle de la place financière

Ensemble, les GFI gèrent quelque CHF 850 milliards d’actifs pour une clientèle assez variée. Ainsi, 40% des gérants indépendants sont principalement orientés sur la clientèle suisse, tandis que 31% se dédient plutôt à des clients étrangers. 29% ont une base de clients équilibrée entre la Suisse et l’étranger.

Avec 29% et 26% du total respectivement, Zurich et Genève sont au coude à coude, avec le Tessin (11%) sur la 3ème marche du podium.

Si 27% des GFI gèrent moins de CHF 100 millions, 63% ont une masse sous gestion comprise entre CHF 100 millions et CHF 2 milliards.

Des PME dirigées par des hommes vieillissants

L’étude montre que la plupart des sociétés de gestion sont de petite taille:  83% emploient au maximum 10 personnes en équivalent temps plein et 8% ne sont composées que d’une seule personne. Parmi celles-ci, certaines ne disposent d’aucune solution de remplacement organisée, ce qui peut poser un
problème réglementaire.

La structure démographique est relativement âgée (63% ont plus de 51 ans) et est largement dominée par des hommes (93%).

Orientation client

Comme on peut s’y attendre, les GFI sont fortement orientés vers leur clientèle et la gestion des portefeuilles.  En effet, les deux tiers consacrent plus de 60% de leur temps à des tâches génératrices de revenus. Une bonne partie des tâches administratives et opérationnelles est donc externalisée. Ainsi, la comptabilité, l’IT/Cloud et le Compliance sont outsourcés dans 70%, 66% et 61% des cas respectivement.

Si une bonne partie des gérants indépendants prévoient d’investir dans la technologie (IA: 39%, PMS: 28% et CRM: 26%), ils sont tout de même 25% a n’envisager aucun investissement.

Une succession pas toujours planifiée

Il faut dire que, comme on l’a vu plus haut, les gérants indépendants sont souvent en fin de carrière. Ils sont d’ailleurs 58% a n’avoir pas encore réglé leur succession, ou alors seulement partiellement.

Une masse critique qui augmente

Même si 41% des GFI ont enregistré une amélioration de leurs marges au cours des 3 dernières années, ils sont tout de même 33% a avoir subi une détérioration de leurs profits.

Il faut dire que, même si pour 77% d’entre eux les frais de personnel sont le principal facteur qui influence leurs marges, les coûts de compliance – orientés à la hausse en raison du resserrement de la réglementation – arrivent en 2ème position (54%).

Cette érosion bénéficiaire fait donc dire à 85% des gérants indépendants que les chances de survie des GFI ayant moins de CHF 50 millions en gestion sont limitées, voire inexistantes.

En dessous de la taille critique, les GFI sont structurellement désavantagés et devront choisir entre croître, sous-traiter, établir des coopérations ou prévoir une solution de succession externe. Pour 71% des personnes interrogées, la solution est à trouver du côté de la consolidation, tandis qu’ils sont 48% à indiquer la nécessité d’améliorer les coûts et l’efficacité.

Quelles recommandations ?

Les auteurs de l’étude proposent plusieurs types d’action afin de permettre aux GFI de croître et d’atteindre la taille critique.

Stratégie & Organisation

• Différenciation
  • Se concentrer sur des segments de clientèle cibles clairement définis et une proposition de valeur distinctive
  • Éviter les offres génériques et réduire la substituabilité
  • Accroître la capacité de fixation des prix grâce à la spécialisation.
• Orientation vers l’avenir
  • Professionnaliser l’organisation (répartition des tâches, compétences et responsabilités)
  • Accroître l’attractivité pour la « next generation » (par ex. modèles de travail flexibles)
  • Documenter formellement la suppléance exigée par la réglementation

Opérations & Technologie

• Optimisation des coûts
  • Examiner les activités non génératrices de revenus
  • Réaliser des économies d’échelle, notamment dans l’IT et le compliance (plateformes, partenariats)
  • Rendre les coûts fixes plus flexibles lorsque cela est possible
• Externalisation
  • Renforcer les compétences clés (relation client, décisions d’investissement)
  • Évaluer les décisions d’outsourcing non seulement sous l’angle des coûts, mais aussi comme levier stratégique et d’efficacité
  • Externaliser les tâches administratives, réglementaires ou technologiques lorsque cela est pertinent
• Technologie
  • Mettre fin aux expérimentations technologiques non viables
  • Orienter les investissements vers la valeur client et l’efficacité opérationnelle
  • Prioriser les investissements reposant sur des cas d’usage clairement définis

Succession & Consolidation

• Organiser la succession de manière proactive
  • Planifier la succession comme un processus stratégique et non comme un événement ponctuel
  • Recourir à un accompagnement externe lors du processus de succession
  • Développer activement la valeur de l’entreprise plutôt que se limiter à sa gestion.
• Façonner activement la consolidation
  • Définir une taille critique minimale comme objectif stratégique
  • Évaluer des options telles que la cession partielle ou l’entrée de nouveaux actionnaires
  • Examiner des modèles de plateforme, des partenariats ou des rapprochements